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当你成为狮子后

--规模企业若何做好供给链治理

□ 刘宝红

每个企业都想做大，，做大后不只自身有了规模效益，，并且在供给链上有更大的话语权。。。但是，，有些企业从"小白兔"造成了"大狮子"后，，却一连"小白兔"的一些做法，，好比对供给商的粗放治理，，造成诸多问题，，故障了企业的持续发展。。。成为狮子，，逃避不再是解决规划

公司规模小的时辰，，在供给链上没有几多话语权，，可能扭转的极度有限，，逃避往往是最理性的选择。。。好比供给商质量、交期、价值等出现问题时，，由于太小，，所以没法督促供给商改进；同样由于太小，，所以没有能力和资源援手供给商改进。。。"三十六计，，走为上策"，，那换供给商就成了天然选择。。。

当公司成为行业、地域的大企业后，，逃避的自由就越来越少。。。一方面，，都发展到了这种规模，，最好的供给商往往已经在跟你做生意，，此外供给商没法给你更好的质量、技术；另一方面，，你对产能的要求那么高，，此外供给商会有那么多的富足产能，，闲置着等你用吗？？？想想看，，若是你是个小公司，，只占行业产能的0.5%，，这生意给哪个供给商都能消化掉；此刻成了大公司，，占用行业产能的15%，，哪个供给商会有那么多的有余产能来支持你？？？这样的供给商若是有的话，，也早就由于产能利用率低、单元成本高而破产了。。。

既然没法逃避，，那就只有迎难而上的份儿，，督促、援手现有的供给商把问题给解决了。。：：：枚啻蠊居兄卮蟮牟晒褐卫聿棵，，以及技术力量雄厚的供给商开发职能，，好比供给商工程师，，走的就是两手抓、两手都要硬的路：：：在商务层面督促供给商改进，，在技术层面援手供给商改进。。。好比苹果，，全球供给经理们和技术人员差点都把丽江、成都、郑州当成家了，，就是督促、援手供给商，，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。。。

督促好理解，，援手则不愿定。。。不是说供给商是他们领域的专家，，还要我们援手改进什么呢？？？其实不定，，尤其是那些规模小、治理粗放的供给商，，当技术升级换代时，，不论是质量、技术还是产能爬坡，，城市出现这样那样的问题，，超出自身可能解决的能力，，必要采购方援手解决。。。丰田、本田等日本企业早就理解这点，，好比本田就有专门的供给商开发部门，，援手供给商改进出产、质量和优化设计。。。在从前的二三十年里，，北美企业也意识到了这点，，表此刻对供给商工程师职能的加强，，把原来以质量检验为主的职能，，提高到以出产流程改进、质量系统提高为主的供给商开发职能。。。

没法逃避，，并不是说更换供给商没有可能；只是说若是要更换，，也只能等下一代产品了：：：现有的产品已经上路，，更换供给商就如给奔腾的火车换轮子，，难度可想而知，，转换成本高昂，，往往得不偿失。。。壮大如苹果者，，虽说都与三星对薄公堂了，，还不得不在i-Phone4、iPhone5等产品上持续使用三星的芯片，，直到iPhone6才导入台积电，，前后达几年的功夫。。。在此期间，，两个老仇家，，该干嘛的还得干嘛。。。大公司之间的关系就如大国政治，，得讲战术，，短期内维持近况往往是最为理性的选择。。。

成为狮子，，选择变得更重要

你既然是狮子了，，要规模有规模。、要资源有资源，，小供给商无力做的供给商开发，，大公司终于有实力做了，，是不是就该以援手供给商改进为主？？？其实正好相反。。。当企业做大后，，由于逃避不再是解决规划，，所以"首发射中率"就很重要，，即在新产品开发阶段就一次性选对供给商。。。这就如动物世界的狮群，，只管相对于每头水牛都有优势，，但是还要花好多的功夫，，选择最相宜的那头下手。。。并且越是有经验的狮子，，越是花功夫选择相宜的猎取对象。。。即便如此，，狮群捕食的成功率听说也只有25%。。。那些刚出道的小狮子们，，愣头愣脑见猎物就追，，一无所获就不难理解了。。。

此外，，不论公司多大、资源有多丰硕，，你始终也没法不加选择地援手供给商。。。想想看，，供给商几十、几百、几千号人都搞不好，，采购方摊给一个供给商的就区区几小我，，而这几小我往往还要同时治理多个供给商--这么一点点资源，，你又能做点什么？？？所以，，选择相宜的供给商，，远比选择了不相宜的供给商靠援手改进要靠谱。。。选择始终重于治理，，对大公司尤甚，，由于大公司的试错成本更高，，供给商选择上的问题会被无限放大。。。而要纠正供给商选择上的谬误，，破费的成本也会更高。。。公司越大，，对风险的接受能力其实越低，，也是同样的意思。。。

说选择重要，，并不是说要忽视供给商开发，，而是要在选择的基础上开发，，即选择最好、最相宜的后，，若是还达不到要求，，就启动供给商开发流程，，督促、援手供给商改进。。。在这里，，大公司肯定要意识到，，作为行业的领头羊，，我不下地狱，，谁下地狱？？？这是由于大公司在技术、质量上的要求往往最高，，在供给商达不到要求的情况下，，若是要维持当先职位，，或者获得先发优势，，大公司就得思考供给商开发，，提高供给商的水平。。。

这里的风险是给追随者"白手套白狼"的机遇，，但若是措施切当，，还是能够躲避这种风险的。。。好比昔时丰田汽车刚到北美时，，北美的一些供给商不能满足丰田的质量要求。。。丰田就援手这些供给商改进，，但同时划定，，若是供给商要用学到的器材服务此外客户，，必须给丰田进一步的降本。。。这是个三赢的解决规划：：：丰田得到成本优势、供给商获得更多的生意、竞争敌手（例如通用）获得比原来更好的产品。。。其背后现实上是花竞争敌手的钱。。。苹果投资一些供给商，，买断其产能一段功夫，，其后若是供给商要给竞争敌手供货，，则给苹果进一步的降本，，其实也是同样的做法。。。

在上面的案例中，，不论是丰田还是苹果，，作为各自领域的"狮子"，，知难而进，，积极主导供给商关系，，获得先发优势是他们的共同特点。。。而这也正是今天丛林舞会官网一些大型本土企业所欠缺的。。。轻选择、重逃避是本土企业大问题

在从前二三十年里，，本土企业在规模上变得更大，，好比在2014年，，全球500强里中国企业就占95席，，仅次于美国。。。固然说在规模上，，本土企业实现了从"小白兔"到"大狮子"的转变，，但在意识上，，小国寡民的心态却还很普遍。。。表此刻供给商治理上，，就是轻选择、重逃避。。。

先说轻选择。。。短期效益驱动，，企业大多活在当下。。。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急，，不是不知晓选择的重要性，，而是功夫总是不够用，，慌忙之中，，就在供给商选择上走捷径，，迁就着，，了局选择了不相宜的供给商。。。这固然解决了一时的问题，，却为后续绩效埋下了祸端：：：就是选一个先用着，，以来再慢慢美满--你知晓，，业务一天忙过一天，，从来就没有"以来"。。。从理论上看，，这是"摸着石头过河"的试错；内容上，，这是不足长远打算，，为短期利益而就义持久利益。。。"摸着石头过河"对于小企业来说还能够，，但企业大了，，来回折腾，，试错的成本就很高。。。

再说重逃避。。。对好多企业来说，，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，，逃避依然是供给商治理的主旋律，，裁减仍旧是供给商治理的重要伎俩。。。企业规模小时，，打一枪换一个处所，，由于你是"小白兔"，，不逃不能；企业规模大了，，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，，没有一个挖到底，，最后得出的结论是此地无水，，天然就不能更上一层楼。。。规模小时，，企业就像流寇，，不得不做机遇主义的信徒；规模大了，，企业就成了雄师团，，得扭转做法，，设立凭据地，，通过解决底子问题的步骤进一步发展。。。逃避主义说白了，，还是短期利益在捣蛋。。。

公司规模小时，，逃避主义的根基假定是问题在供给商。。。在这个阶段，，供给商主导着双方的关系，，你势单力薄，，扭转不了它，，就只能逃避。。。等公司规模大了，，双方关系的主导者造成了采购方，，问题的本原转到了采购方，，不扭转采购方的行为，，就没法扭转了局。。。好比有个企业是行业的领头羊，，在本地颇有影响，，但由于采购额太分散，，得不到供给商的足够器重，，供给商的按时交货问题一个接一个，，摁下葫芦起了瓢。。。作为解决规划，，该公司就再找新的供给商，，但愿新的供给商能更好。。。但了局确是供给商越来越多，，采购额越来越分散，，公司的话语权越来越小，，整体供给商绩效也越来越差，，走上了恶性循环之路。。。

就上面这个案例而言，，解决规划应该是供给商整合，，即把新生意集中到数量有限的优选供给商那里，，杜绝新生意流入该裁减的供给商。。。随着产品的升级换代，，越来越多的供给商就会被自动裁减，，采购额就越来越集中，，公司的话语权也越来越大，，可能督促供给商进一步改进，，几年下来，，整个供给商绩效就会大有改进。。。而这里的关键呢，，就是不走逃避路线，，而是积极作为，，通过扭转自身来扭转供给商。。。