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对于王石以为，万科董事长必要做三件事：第一，战术；；第二，用人；；第三，担任。。。

用人，他有两点对峙：一是"用人不疑，疑人不用"，从治理学的角度，每小我都是可疑的；；一是罕用能人，这种人作为发现家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的治理者却不相宜，由于能人喜欢突破通例，不喜欢遵守规章制度。。。

哈佛亚洲中心与我相邻的是一位日本防务省退休将军，一年期的接见学者。。。交谈中，他以为我是位退休的企业家。。。在哈佛，险些没有人相信我是中国最大房地产公司的在职董事长--怎么可能？你哪来的功夫？你在美国怎么处置工作呢？好比说业务会、、、董事会、、、股东大会？

1999年我辞去总经理职务后就不再处置日常事务，但作为董事长，必要主持的董事会和股东大会是肯定出席的。。。也有例外，2003年4月的股东大会我缺席了，由于正在攀登珠穆朗玛峰。。。作为上市公司，万科一个季度至少开一次董事会。。。

身在美国怎么出席呢？这就要感激互联网视频技术。。。万科很早就成立了视频会议系统，我的电脑上也有视频软件，是否能够用来在公寓中参会？IT部门暗示没有问题，董办却暗示有压力：终于公寓的环境和会议氛围不是很搭配，还是选择到波士顿本地的酒店会议室吧。。。第一次通过酒店商务中心的远程视频系统同公司连线，商务中心经理感伤：设备投入3年了，你是第一个用户。。。之后，第一个用户成为？。。。

自游学美国以来，我屡次在半夜凌晨通过视频召开董事会，其中一次，董事们别离在波士顿、、、丽江、、、北京、、、香港四个城市通过视频网络参与了会议。。。以现代通讯技术，不用面对面也能主持会议是很泛泛的事。。。作为董事长不用亲力亲为打理公司，应该做什么事呢？

我以为，万科董事长必要做三件事：第一，战术；；第二，用人；；第三，担任。。。

就战术而言，万科选择房地产行业，走专业化路线。。。专业化的决策相对单逐一些，若是是多元化，决策涉及的面就会更宽泛、、、更复杂，决策成本也大。。。我已经说：若是中国城市化终结的一天，城市不再必要住房，我但愿最后一个住宅社区是由万科人建造并提供服务的。。。这个表述其实就是万科的战术决策，决策之后就要坚定地走下去，不能犹豫。。。

第二，用人。。。俗话说"用人不疑，疑人不用"。。。我的概念：从治理学的角度，每小我都是可疑的，蕴含我自己。。。肯定要明显，我们都是常人。。。每小我都有正义邪恶、、、善良丑恶、、、向善向恶、、、宽容妒忌两个层面。。。用人要疑惑，但是是制度性地疑惑。。。像企业的治理制度、、、人事制度、、、财政制度、、、合同审查、、、去职审计等，不就是要限度治理者和员工不犯谬误，或者实时发现、、、纠正谬误吗？

不成否定，人和人是不一样的，常人中央有能人。。。但我的准则是：罕用能人。。。所谓能人，能人所不能，这种人作为发现家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的治理者却不相宜，由于能人喜欢突破通例，不喜欢遵守规章制度。。。往往能人在企业阐扬作用时，对企业的中伤也是很大的。。；；贡匾龅降氖：机遇均等准则，亲属回避制度，人与人之间关系单一化。。。最后把握的一点：员工是企业的最大财富，关切、、、爱护他们，持续的培训必不成少。。。

第三，担任。。。企业做好了，成就、、、荣誉和光环天然会往首创人、、、董事长头上套，但企业出了差错，谁来承担责任呢？当然也是董事长。。。但很多辅导人不这么想，把责任推给手下，"你怎么搞的，辜负了我的信赖，把事件搞成这个样子！！！"

当企业出了问题，一把手不成能没有责任。。。首先可能是决策失误，这肯定是辅导者的责任；；其次，决策是对的，但用人错了，那就是失察，仍是辅导人的责任。。。当然，谬误犯多了，就不能仅仅是检讨了事，要思考引咎辞职了。。。

现实上，这之前10年我一向在登山。。。那时也是一脱离就两个月，并不影响万科的正常运营。。。此刻只是登山换成了在校园学习，从通讯联系上来说，其实是更便捷了。。。仍是登山，但不是物理的山峰，而是心中高耸入云的知识的山峰。。。